Era un pueblo con mar, una noche, después de un… ¿¡bloqueo!?
En este cuento, como en el de Sabina, nos dieron las 10 y las 11, pero días de paro ilegal, bloqueo a la planta y secuestro de camiones por parte de un grupo de trabajadores, animados por un entorno anti-empresarial de un gobierno de izquierda recién llegado, en una ciudad fronteriza donde la ley y el estado de derecho se habían ido de gira hacia muchos sexenios.
Manipulados por una líder carismática, grupos de personas se hacían pasar por trabajadores de las compañías para generar la idea de inconformidad generalizada y forzar cierres ilegales y huelgas, ante la inacción de las autoridades, impulsando la idea de que todas las empresas debían plegarse a sus demandas… hasta que encontró una sólida estrategia de comunicación interna.
En realidad, fue una acción coordinada de gestión de crisis, comunicación externa e interna, relaciones públicas, estrategia legal, gestión laboral, logística y producción lo que permitió a esta compañía salir bien librada de una situación en la que ninguna otra empresa había salido victoriosa.
Duró varios meses bloqueada, con su producción y distribución detenida, pagando a sus empleados pese a que no estaban trabajando, mientras otras plantas cercanas y flotas asumían la demanda de sus productos en la ciudad “sitiada”.
Sin embargo, uno de los factores clave en la solución del conflicto fue la gestión de la comunicación interna hacia los colaboradores, que deslegitimaron el bloqueo, exigieron la intervención estatal y federal y le pusieron freno al movimiento populista que amenazaba su fuente de empleo.
¿Cuántas empresas pueden confiar en que tendrá el respaldo de sus empleados, si un pequeño grupo de colaboradores inconformes bloquea los accesos, arma un paro de labores y lo disfraza de huelga pidiendo mayores sueldos para todos?
Aquellas que hayan invertido tiempo, recursos e inteligencia en generar un clima laboral adecuado, con sueldos y prestaciones competitivos, y con una cultura organizacional que privilegia el diálogo horizontal entre sus colaboradores, la transparencia y la participación colectiva.
En esta empresa, a la hora de la crisis, se capitalizó el rechazo de los colaboradores al bloqueo a través de acciones concertadas en 4 ejes.
TRANSPARENCIA
Para no perder la confianza de los colaboradores ni dilapidar el capital de reputación interna construido con el tiempo, se informó abiertamente a todos los trabajadores sobre la situación y las decisiones que estaba tomando la compañía, los diferentes escenarios y lo que se necesitaba específicamente de ellos.
Se logró un sentimiento de hermandad entre los empleados fieles a la empresa, que eran la gran mayoría, y el liderazgo de la misma.
COMUNICACIÓN DIRECTA
Se establecieron medios y rutinas de comunicación entre el liderazgo de la compañía y sus colaboradores.
Además de plataformas físicas y una campaña en medios impresos y electrónicos internos, lo más valioso era la presencia física de la alta gerencia, la respuesta a dudas e inquietudes y la empatía con la situación que se vivía como equipo de trabajo.
PARTICIPACIÓN EN LAS DECISIONES
Se abrieron espacios para que los colaboradores formaran parte de la discusión y toma de algunas decisiones, sobre todo aquellas que más los afectaban, como días de descanso, vacaciones, prestaciones atrasadas, premios y bonificaciones, etcétera.
ESPACIOS DE EXPRESIÓN
Se procuraron vías donde los propios colaboradores participaran en las acciones de comunicación y en la expresión de su opinión sobre la empresa, reuniones masivas donde pudieron llevar pancartas, su participación en marchas públicas en contra de los paros ilegales, ser entrevistados por los medios. Se convirtieron voluntariamente en embajadores de la empresa.
Al final, una “película de terror con varios monstruos” terminó con una organización más unida con sus colaboradores, que emprendieron juntos la difícil tarea de vuelta a la normalidad, tras las victorias legales y políticas que les permitieron retomar sus actividades.
Aquí, sin duda, la fortaleza de la reputación interna y las acciones tomadas para capitalizar este apoyo fueron vitales para que los demás engranes de la maquinaria de gestión de crisis y continuidad operativa funcionaran correctamente.
