Como conversamos en Estrategia de comunicación en M&A, de “Nice To Have†a “Mustâ€, las fusiones y adquisiciones son procesos complejos que requieren una gran planeación y preparación, incluyendo una robusta estrategia de comunicación integral que considere a todos los grupos de interés.
Desafortunadamente, diversos autores coinciden en que la falta de comunicación a los colaboradores es una de las causas por las que muchos de estos procesos fracasan o no logran del todo sus objetivos.
Cuando comienzan los rumores y no hay un plan de comunicación interna, se puede generar en ambas empresas una sensación de incertidumbre entre los empleados, que puede amenazar a la productividad, generar una pérdida de talento e incluso afectar la continuidad operativa.
“A veces, las compañÃas están cegadas por el potencial de sinergias tecnológicas y crecimiento del mercado que fallan en considerar algo obvio: la genteâ€, dice Craig Walker en “3 Common M&A Pitfalls, and How to Avoid Themâ€, de Harvard Business Review.
Si bien es un proceso financiero, legal y de negocio para los lÃderes de la empresa, es un proceso que puede ser emocional, estresante y desgastante para los colaboradores, que involucra la toma de decisiones vitales para ellos y puede afectar la forma en que interactúen con la compañÃa y sus compañeros en el corto plazo.
LAS 4 PREGUNTAS
Según Natalia Grande y Miriam Aguado, de PEOPLEMATTERS HR, son 4 las preguntas que debemos tratar de responder a los colaboradores en estos procesos.
¿QUÉ ESTà PASANDO EN LA EMPRESA?
Debemos explicar a los empleados qué es lo que está pasando y brindar información especÃfica sobre el proceso que inicia.
¿QUÉ SE QUIERE LOGRAR?
Es contestar al ¿para qué?: ¿Acceso a mayores mercados? ¿Nuevas tecnologÃas? ¿Adquirir habilidades que no existen? ¿Ganar activos necesarios? ¿Expandirse hacia lÃneas de negocio adyacentes? ¿Es una transformación y reinvención total de la compañÃa? ¿Es para adelantarnos a fenómenos tecnológicos, regulatorios, ambientales o de negocios que podrÃan impactar en el futuro?
La fusión debe hacer sentido en la mente del colaborador, asà como debe hacerlo en la mente del inversionista. ¿Por qué esta transacción genera valor?
¿QUÉ SIGNIFICA PARA Mà (EL EMPLEADO)?
Además de entender las preocupaciones comunes de un colaborador en estos casos, como si habrá despidos, procesos de relocalización, capacitación en nuevas tecnologÃas, productos o diferentes mercados que cubrir, debemos precisar en lo posible qué va a pasarle a las personas en la organización.
¿Los colaboradores de la empresa que considerabas la competencia ahora estarán en tu mismo bando? ¿Cómo procesaremos eso? ¿En qué tiempo? ¿Qué necesita la empresa de m�
¿CÓMO LO HAREMOS?
Explicar las acciones y la secuencia de todo el proceso de cambio, y qué se espera obtener en cada etapa. Es recomendable involucrar al colaborador en el desarrollo de las nuevas formas de trabajo, lo que reduce la resistencia al cambio y promueve entre ellos un mayor compromiso, asà como una sensación de control parcial o de poder hacer algo para aumentar sus posibilidades de permanencia y/o ascenso en la nueva organización.
EL TIMING ES CRUCIAL
Lo peor que puede pasarle a un equipo de colaboradores es enterarse de una noticia de esta magnitud por los medios de comunicación, redes sociales, radio pasillo o trabajadores de otras organizaciones.
Si la compañÃa es pública y está obligada a informar en determinados momentos a las autoridades bursátiles y hacendarias, asà como sus accionistas, debemos buscar maneras para que no pase mucho tiempo antes de informar a los colaboradores.
En este proceso, los lÃderes son un factor clave para gestionar las emociones de su equipo de trabajo y transmitir la información con precisión y objetividad.
Asimismo, los mensajes deben tener una mezcla de información objetiva y emotiva que nos ayude a atender las cuatro grandes interrogantes que comentamos arriba.
INTEGRACIÓN CULTURAL
Otro aspecto clave es la cultura de los equipos de trabajo y la quÃmica que pueda surgir entre ellos. Se debe prevenir si los actuales estilos de trabajo, valores, personalidades y sistemas de colaboración les permitirán convivir armoniosamente a los grupos de ambas empresas o será causa de conflictos.
Las diferencias culturales son clave.
En el proceso de fusión de una empresa estadounidense que fue adquirida por una empresa mexicana fue más que evidente la diferencia de estilos y valores, con ejemplos tan claros como la hora de concluir las labores.
En la empresa estadounidense acostumbraban a entrar a trabajar a las 7:00 AM, comer algo ligero en el lugar de trabajo a las 12:00 y salir de la oficina máximo a las 17:00 horas, mientras que la compañÃa mexicana, que era la adquiriente, acostumbraban entrar a diferentes horas, comer fuera y tomarse hasta dos horas, y salir de laborar bastante tarde.
Era frustrante para los adquirientes intentar localizar a alguien a las 19:00 horas y para los adquiridos, recibir llamadas y mails los fines de semana o en la noche, cuando ya estaban en casa cenando con los hijos.
Conciliar esas diferencias desde que se anunció la integración y durante el periodo de transición fue clave para lograr una transformación en la nueva compañÃa, que reconfiguró su cultura tomando elementos positivos de ambos estilos de trabajo.
La integración cultural no se puede dejar al azar y debe ser planificada de manera tan detallada y con la misma importancia que los aspectos financieros y operativos.
